Møde med Maressa Ness, Mosaic Club House, Brixton

Mandag d. 22. okt.. 2018

Lambeth Kommune bad det daværende Fountain House om, at løse problemer med ensomhed og skabe et sted, hvor borgerne kunne gå hen og få noget fælleskab.

The Mosaic Club House fik i samme forbindelse at vide af kommunen, at der var én aftale på bordet. Det var enten den eller ingenting.
Indtil den barske besked, var The Mosaic Club House et hyggeligt lille foretagende, der holdt til i et gammelt, smukt gregoriansk hus og som blev flittigt benyttet af de samme 7-8 medlemmer. Hverdagen var præget af den samme, rare trummerum og alle var glade og trygge.

Rammer for forandringen
Bevillingen til et klubhus faldt bort. Så i 2012-13 blev The Mosaic Club House nød til at ændre organisationen. Samtidig besluttede ejeren af det smukke gregorianske hus sig for at sælge og The Mosaic blev mødt med et krav om at overtage et community center.

Desuden blev de mødt med krav om at løse opgaver for kommunen og dokumenterer resultaterne.  Kommunen kunne fortælle hvad de ville have, men ikke hvordan huset kunne sørge for at det skete. Bystyret ville ikke have et nyt klubhus. ”Living known network” var den arbejdstitel, bystyret gav til MN og medarbejderne. ”Isolation is a killer” var et andet motto, de skulle arbejde efter, idet huset ligger i en bydel med 53 forskellige sprog. Samskabelse på tværs af kulturel mangfoldighed.

Kravet om forandring kom udefra – og det tvang Mosaic Club House til at se sig selv i øjerne.  MN:”It’s not recovery to let people get stuck.”. “We didn´t push enough”.  MN beskriver ikke det gamle hus med stolthed – de var gået I stå.

 

MN´s og medarbejders mål for forandringen
(dvs. mål, der ligger udover hvad Lambeth Kommune krævede af huset).
Interne retningslinjer/vision for forandringen;
At huset overlevede med ”The Standards” som omdrejningspunkt + at forandringen skete med retningslinjerne som grundlag. Dvs. de ville løse opgaverne inden for klubhusmodellen. Dette fik Lambeth Bystyre dog ikke noget at vide om.
At bevare The Five Care Pathways. (til sammenligning: vores 5 grundværdier)
og få dem med over i det nye: ”absolutely adamant that they be kept”.
At det eneste acceptable resultat ikke er et arbejdsliv i gængs forstand.
At det målbare resultat – efter gennemgået visiteret forløb – OGSÅ kan være øget trivsel, brudt isolation, færre symptomer, færre indlæggelser, frivilligt arbejde m.m.
At signalere tydeligt til omgivelserne, var de var for et sted = stå ved sin identitet = afstigmatiserende.

Efter forandringsprocessen er der sket følgende:

Før gik huset med skyklapper med og de fortalte ikke om deres succes, selv om de var en succes. Nu er de tvunget til at dokumentere deres arbejde og kommunikere det udadtil.

Overgangen har mod forventning betydet, at de i højere grad lever op til at være et arbejdsfællesskab.

De nye kontakter med bystyret skaber samtidig nye arbejdsopgaver. Det betyder at medlemmer har fået mange flere muligheder for læring og udvikling:
”develop a skill set”. Borgere, der i visiterede forløb i huset, generer nye opgaver for husets medlemmer, som i høj grad trives med værtsrollen.

Forandringen har ændret kulturen drastisk. En livligere hverdag, med mange mennesker, der kommer og går. Efter 12 uger, er dem på visiterede forløb ude af huset igen. I starten følte de gamle medlemmer sig oversete – indtil de blev optaget af de nye opgaver.

Her udover nyder nærmiljøet også godt husets aktiviteter. Bl.a. driver huset en blomsterbutik.  Husets cafe er åben for alle – dvs. folk kan komme ind fra gaden og købe mad og drikke = en social økonomiske virksomhed.

Et andet resultat er, at i modsætning til tidligere, hvor huset kæmpede med en stram økonomi, så bliver huset nu ringet op af andre organisationer på området, der gerne vil samarbejde og betale for husets kompetencer og viden.

Maressa Ness:   ”A much richer work ordered day”.
“We get referrals from the entire spectrum”.

”This is a football team”. Sådan beskriver MN husets sammensætning og ånd efter den større aldersspredning, omlægningen har medført. Mange flere unge benytter huset, og huset tilrettelægger sit arbejde for at imødegå de unges behov. F.eks. mødes de unge en gang om ugen, hvor det kun er dem og hvor sociale aktiviteter planlægges.
Ellers indgår de unge i det daglige arbejde i enhederne på lige for med de andre medlemmer. Dvs ingen særlig unge-enhed. Til gengæld er der ansat en ung medarbejder, for at de unge kan have en på f.eks. kontoret at spejle sig i. Vi talte med Amy, der som ungt medlem oplevede stort engagement og glæde ved at hjælpe andre medlemmer med at lykkes med opgaver/mål. For Amy, har medlemsskabet af Mosaic Club House ført til lønnet arbejde uden for huset.

The Information Hub
Et af kommunens krav til opgaveløsning var, at huset oprettede og drev en ”Informationscentral”.
Huset har derfor etableret en informationsafdeling, der er bemandet af medlemmer og som er offentligt tilgængelig. De medlemmer, der arbejder her, besvarer henvendelser der drejer sig om psykiatrien, livet som psykisk sårbar og alt hvad det indebærer. F.eks. hvor kan man blive skrevet op til en bolig, hvordan bliver man henvist til behandling m.m. (lidt som vores Borger Service?). = Videnscenter
Folk har også mulighed for at komme ind fra gaden og søge informationer selv – alt fra databaser til flyers.
En opgave i huset som rækker ud over huset selv – til gavn for nærmiljøet.

Huset har ændret fokus fra at være et rart, trygt, ufarligt opbevaringssted til at være et rart, trygt miljø hvor man udvikler sig til/arbejder hen i mod større trivsel. Den trivsel indebærer ”more independent lives”.
Den trivsel indebærer også at hjælpe medlemmer/folk tættere på el. tilbage til arbejdsmarkedet: ”We are good at that”.

En del af den nye strategi er at fortælle den personlige historie om en succesfuld recovery – ud fra hvad der er en succes for den enkelte. For én er det at komme i huset 3 gange om ugen, for anden at være i stand til at tage frivilligt arbejde, for andre et ”overgangsarbejde”, påbegyndt uddannelse eller et betalt fuldtidsjob ude på det almindelige arbejdsmarked.
Huset bærer tydeligt præg af at den personlige succeshistorie er i fokus; væggene er beklædt med certifikater, diplomer og portrætter.’

MN&Co. Oplevede at de fik flere og flere opgaver fra kommunen. ”We never say no. Then they come back.” Og det er slet ikke så tosset for økonomien…

”It´s been an adventure”.

“People keep wanting to give us money”

”The number of members has gone through the roof”.

Forandringen har medført, at huset nu er en ”vigtigt spiller på området”. Et sted man henvender sig for at få viden om socialpsykiatri. Et sted man henvender sig for at få lov til at arbejde sammen med dem. Nogle man gerne vil betale for at løse opgaver på området. Huset har i høj grad udvidet og udviklet dets kompetencer. Det er blevet styrket i stedet for svækket – det de gamle medlemmer frygtede.

Living Well Partnership blev en del af husets nye skilt. Skiltet viser i øvrigt også hvem, der nu sponsorerer stedet.  Fountain House ideologien praler man ikke længere med…

Kommunikation om forandringer
Forandringenskommunikationen er foregået på to planer:
– en strategi blev anvendt på møderne med Lambeth Bystyre – de blev ikke oplyst om, at klubhusmodellen blev anvendt i processen.
– en strategi blev fulgt på de indre linjer.

Den på de indre linjer er foregået sådan her:
Fra start til slut er medlemmerne blevet inddraget. Forandringskommunikationen har overvejende består af at have rummet den vrede hos medlemmerne, som forandringen har afstedkommet. ”Many painful discussions at every unit-meeting for a year.”, er MN´s fortælling om hvad det har krævet af hende og medarbejderne.
Undervej var det nødvendigt for ledelsen at hjælpe medarbejderne med at håndtere vreden hos medlemmerne.
På forespørgsel om kommunikation om forandringen kunne være håndteret anderledes, er svaret fra MN et meget tydeligt ”no”.
Ud over samtaler om forandringerne på enhedsmøderne, har MN og huset også benyttet sig af rollespil (psycho-dynamic approach). Medlemmerne havde dybest set ikke lyst til forandringen – ikke mindst pga. rammerne (smukke omgivelser har en betydning). Dvs. medlemmerne oplevede ikke selv et forandringspres – det blev påført dem udefra.

Processen for forandringen blev delt op i enkle trin. På den måde blev det muligt for medarbejdere og medlemmer at bidrage. MN.:” Creative, fun.”
Om den måde at arbejde på: ”It´s what´s makes us strong”.
Den strategi MN og Mosaic Club House har benyttet sig af, handler om at mobilisere energien og kreativiteten – det samlede intellektuelle og iderige potentiale (samt de levede erfaringer) i huset og spænde den for forandringens vogn.

 

Retningslinjer, der sættes i bero under forandringsprocessen

Huset var ikke akkrediteret i de to år, arbejdet med forandringsprocessen stod på.

Ingen. Tværtimod blev de diskuteret flittigt undervejs.
”The members hold us to account – very helpful for us.”
Medlemmerne som: ”guardians of the standards”.
Huset oplevede: ”a stonger connection to the model afterwards”.
”We discuss the standards every week – it´s totally embedded”.
Men: “it must not become dogma”

Arbejdet med self-study i forbindelse med certificeringen har været godt til at besinde sig på, hvem de er som organisation. At huset har løst opgaverne for kommunen så godt, har betydet at myndighederne, når de spørger huset om de vil tage en ny opgave, spørger om en opgave strider mod retningslinjerne.

Nogle af retningslinjerne opleves af Mosaic Club House som forældede.

 

Håndtering af usikkerhed og vrede hos medlemmer og medarbejdere
 – blev håndteret ved at blive rummet. Vreden og usikkerheden fik plads uden modargumenter = den blev set og hørt. Den del af processen tog et år.

Arbejdet med at skabe/genskabe en fælles kultur
”Vi gjorde det på den ideelle måde”, siger MN om strategien for forandringsprocessen. (muligvis mener hun også: den hårde måde?). Dvs., i overensstemmelse med værdier og retningslinjer. Hvilket igen vil sige at medlemmerne blev involveret i alle aspekter af processen. (værdier: medindflydelse, ligeværd, demokrati). Derfor er ”skader” på kulturen blevet repareret undervejs. Vanskeligheder og uoverensstemmelser blev: ”solved during the working day”.
MN.: det var nødvendigt, for at kunne være i det som leder, at opgive kontrollen med resultatet. Dvs. at give slip, have tillid til processen, til medlemmerne og resultatet.
”Taking a leap of faith”.
”It was fun”
”Not predictable”.
”It was unnerving”
Men den indstilling er, det som gør, at andre organisationer på området, gerne vil arbejde sammen med Mosaic Club House

 

Medlemmer (mennesker med levede erfaringer som psykisk sårbare) som medarbejdere/ansvarlige
Medlemmerne optræder og har ansvar som medarbejdere når de arbejder i The Hub. Og det har huset gode erfaringer med. Viceværten (læs= husets Jan) Michael, som også har opgaver i kontoret, er tidligere medlem.

 

Hvordan tager Mosaic Club House i mod nye medlemmer?
De nye medlemmer får en rundvisning i hele huset og vælger dernæst hvor de vil være. Huset har en særlig føl-ordning for unge medlemmer.  Ved indmeldelse udfyldes en blanket, der bruges som udgangspunkt for opfølgning hver halve år. (Her huset havde vi en gang MUS-samtaler.).
Ved visiterede forløb arbejder det nye medlem arbejder tæt sammen med en medarbejder for at finde frem til/evt. få hjælp til at opstille to recovery-mål: Meget vigtigt at det er mål, der giver mening for den enkelte og udspringer af den enkeltes behov.
Ikke alle der kommer i huset, skal nødvendigvis være nye medlemmer.

Dokumentation af  indsats
The Mosaic Club House har tre medarbejdere ansat, som kun arbejder med data. Huset bruger meget krudt på indsamling og registrering af dokumentation, da det er et krav fra kommunen – den vil se hvad den får for sine penge. Rigtig meget af  dokumentationen bliver indsamlet, når folk starter i huset. En sidegevinst ved dokumentationskravet, er at huset generer viden. Den viden bliver bl.a. brugt til at udvikle det daglige arbejde. F.eks. ”Hvad det værdifulde er ved The Evening Sancturary? ” (huset har aftenåben til kl. 22 om onsdagen.) Dokumentationen herfor bliver eksempelvis indsamlet ved at stille et enkelt og velovervejet spørgsmål.
Og ikke mindst er dok. værdifuld i arbejdet med forstsat at sikre sig sponsorindtægter. The Info Hub er et andet af de steder, huset opsamler data.
Desuden afholdes der mange 1:1 samtaler i forbindelse med udfyldning af div. skemaer. Resultatet at de 12-ugers forløb skal måles. Skemaer er et af husets vigtige ”måleredskaber”. De ruger nogle, der er på marked i forvejen – dvs. udviklet og brugt i psykiatrien.

Den største læring for huset
Historien om The Mosaic Club House´s transformation er en historie om, hvordan et uvelkomment ydre forandringskrav viste sig at være en frugtbar katalysator for en succesfuld udvikling. Hele huset formåede at drage nytte af en større diversitet i brugerskaren, se det værdifulde i nye krav og opgaver, og herigennem skabe mening og recovery for dem, der bruger huset. Maressa Ness synes, det nye hus har en helende atmosfære: ”Just being here”. ”A totally different  feel to the house.”

Erfaringer vi kan lære af
At uvished og kaos ind i mellem er vilkårene for en forandring.
At modstand mod forandringen er udtryk for kærlighed til det bestående.  Og at den kærlighed er en god drivkraft undervejs i processen.

Mht at indsamle data: kunsten at stille de rigtige spørgsmål. Skarphed på, hvilken viden, der kan være værdifuld for husets arbejde – og hvordan spørgsmål derfor skal udformes. (kvantitative undersøgelser).
Tid til refleksioner og opsamlinger undervejs. Tillid til processen – især når det hele ser uoverskueligt ud.

”Talent Scout”:  at få øje på medlemmers personlige og faglige kompetencer/talenter, som huset kan have god gavn af i processen.
Medlemmerne bliver involveret i hele arbejdet med at ændre strategi og kurs.
At se opgaverne i forandringen som ”a huge opportunity for our members”.

Fundraising Dinners: de unge medlemmer er meget efterspurgte som ”foredragsholdere” i den forbindelse – den personlige historie har stor vægt, når det drejer sig om at skabe opmærksomhed om husets arbejde og psykisk sygdom generelt. Fordi det gør indtryk, når et menneske fortæller om et liv levet under andre betingelser.

Afslutningsvis skal det nævnes, at vi havde en ualmindelig dejlig tur – både hyggelig og inspirerende.  Vejret var fantastisk og maden var god J

 

Beretningen er et sammendrag af referater af Mogens, Martin og Tannie og Lene, foretaget af Lene.

 

Skriv en kommentar

Udfyld dine oplysninger nedenfor eller klik på et ikon for at logge ind:

WordPress.com Logo

Du kommenterer med din WordPress.com konto. Log Out /  Skift )

Google photo

Du kommenterer med din Google konto. Log Out /  Skift )

Twitter picture

Du kommenterer med din Twitter konto. Log Out /  Skift )

Facebook photo

Du kommenterer med din Facebook konto. Log Out /  Skift )

Connecting to %s